Wirtschaftsethik und Bonuszahlungen Teil 4

Die nachhaltige Verankerung ethischer Werte im Unternehmen erfordert ein Umdenken bei der Bemessungsgrundlage von variablen Vergütungsbestandteilen

Sofern unternehmensethische Anreize von der erfolgsabhängigen Vergütung ausgehen sollen, stellt sich die Frage, wie wir die entsprechenden Erfolgskriterien definieren und Fortschritte messbar machen. Denn nur was ich messen kann, kann ich auch managen. „Balanced Scorecard“ (BSC) hat als erstes versucht, durch objektive Kennzahlen integriertes Management messbar zu machen und Fortschritte objektiv abzubilden. Dabei wurden von Anfang an auch nicht-monetäre Aspekte in Form von Kennzahlen abgebildet, die ein laufendes Controlling der Fortschritte im ganzheitlichen Management ermöglichen.

Nehmen wir einmal an, wir möchten die Mitarbeitermotivation in unserem Unternehmen steigern und gleichzeitig erreichen, dass zielorientierter gearbeitet wird. Aus diesem Grunde haben wir uns zu einer transparenten Unternehmensführung entschlossen, die sowohl die strategischen Unternehmensziele als auch die operativen Ziele jeder Abteilung öffentlich macht. Darüber hinaus soll laufend über den Fortschritt der Zielerreichung berichtet werden. Selbstverständlich sollen die Ziele dynamisch fortgeschrieben werden und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter in einem internen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einfließen. Viele Unternehmen kommen genau bis zu diesem Punkt. Meist zum Jahresanfang werden diese Maßnahmen zusammen mit wohlformulierten Zielen der Belegschaft verkündet, um dann wohl geordnet in der Ablage zu verschwinden ohne gelebte Unternehmenskultur zu werden. Warum? Weil im Vorfeld keine Überlegungen dazu angestellt wurden, wie der Fortschritt in diesen Bereichen gemessen werden kann.

Nachdem die strategischen Ziele für das Unternehmen definiert wurden, ist es wichtig diese im Unternehmen zu kommunizieren. Als erste Kennzahl eignet sich daher der Prozentsatz der Mitarbeiter, die unsere Unternehmensziele kennen. Gleiches gilt für die operativen Ziele der einzelnen Abteilungen. Im Bereich der dynamischen Zielfortschreibungen könnte man erfassen, wie viele Rückmeldungen es zu den Zielvorgaben gegeben hat. Waren sie qualifiziert oder erfolgte nur eine Statusangabe? Wie viele Veranstaltungen gab es zum innerbetrieblichen KVP? Wie hoch ist die Quote von Verbesserungsvorschlägen aus der Mitarbeiterschaft? Wie viele davon wurden prämiert?

Selbstverständlich können wir an dieser Stelle nur an der Oberfläche bleiben, da die relevanten Ziele von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden sind. Aber wir wollen hier auch nur einen kleinen Überblick darüber geben, wie man solche Werte für ein Controlling abbilden und damit auch für die innerbetrieblichen Bonusstrukturen verwenden kann.

Ein Wort zum Balanced Scorecard Verfahren. Grundsätzlich sind sehr gute Impulse von ihm ausgegangen. Leider ist es oft zu einem undurchdringlichen Geflecht von Kennzahlen verkommen, das versucht alle Aktivitäten in Kennzahlen zu pressen. Weniger ist auch hier häufig mehr. Oft wurden in diesem Zusammenhang strategische Ziele definiert, die mehr Allgemeinplätze als individuelle strategische Zielvorgaben waren. Sätze wie: „Wir wollen regionaler Marktführer oder nationaler oder internationaler Marktführer in unserem Marksegment werden“ lese ich viel zu oft in Unternehmens-Scorecards. Dieser Zustand ist aber lediglich das, was Berater aus diesem System gemacht haben. Letztendlich kann BSC nur so gut sein, wie die Strategie und die Werte, die als Grundlage definiert worden sind.

Stefan Drägert

Fortsetzung folgt

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