Mit ‘Unternehmenssteuerung’ getaggte Artikel

Wirtschaftsethik und Bonuszahlungen Teil 4

Sonntag, 29. November 2009

Die nachhaltige Verankerung ethischer Werte im Unternehmen erfordert ein Umdenken bei der Bemessungsgrundlage von variablen Vergütungsbestandteilen

Sofern unternehmensethische Anreize von der erfolgsabhängigen Vergütung ausgehen sollen, stellt sich die Frage, wie wir die entsprechenden Erfolgskriterien definieren und Fortschritte messbar machen. Denn nur was ich messen kann, kann ich auch managen. „Balanced Scorecard“ (BSC) hat als erstes versucht, durch objektive Kennzahlen integriertes Management messbar zu machen und Fortschritte objektiv abzubilden. Dabei wurden von Anfang an auch nicht-monetäre Aspekte in Form von Kennzahlen abgebildet, die ein laufendes Controlling der Fortschritte im ganzheitlichen Management ermöglichen.

Nehmen wir einmal an, wir möchten die Mitarbeitermotivation in unserem Unternehmen steigern und gleichzeitig erreichen, dass zielorientierter gearbeitet wird. Aus diesem Grunde haben wir uns zu einer transparenten Unternehmensführung entschlossen, die sowohl die strategischen Unternehmensziele als auch die operativen Ziele jeder Abteilung öffentlich macht. Darüber hinaus soll laufend über den Fortschritt der Zielerreichung berichtet werden. Selbstverständlich sollen die Ziele dynamisch fortgeschrieben werden und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter in einem internen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) einfließen. Viele Unternehmen kommen genau bis zu diesem Punkt. Meist zum Jahresanfang werden diese Maßnahmen zusammen mit wohlformulierten Zielen der Belegschaft verkündet, um dann wohl geordnet in der Ablage zu verschwinden ohne gelebte Unternehmenskultur zu werden. Warum? Weil im Vorfeld keine Überlegungen dazu angestellt wurden, wie der Fortschritt in diesen Bereichen gemessen werden kann.

Nachdem die strategischen Ziele für das Unternehmen definiert wurden, ist es wichtig diese im Unternehmen zu kommunizieren. Als erste Kennzahl eignet sich daher der Prozentsatz der Mitarbeiter, die unsere Unternehmensziele kennen. Gleiches gilt für die operativen Ziele der einzelnen Abteilungen. Im Bereich der dynamischen Zielfortschreibungen könnte man erfassen, wie viele Rückmeldungen es zu den Zielvorgaben gegeben hat. Waren sie qualifiziert oder erfolgte nur eine Statusangabe? Wie viele Veranstaltungen gab es zum innerbetrieblichen KVP? Wie hoch ist die Quote von Verbesserungsvorschlägen aus der Mitarbeiterschaft? Wie viele davon wurden prämiert?

Selbstverständlich können wir an dieser Stelle nur an der Oberfläche bleiben, da die relevanten Ziele von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden sind. Aber wir wollen hier auch nur einen kleinen Überblick darüber geben, wie man solche Werte für ein Controlling abbilden und damit auch für die innerbetrieblichen Bonusstrukturen verwenden kann.

Ein Wort zum Balanced Scorecard Verfahren. Grundsätzlich sind sehr gute Impulse von ihm ausgegangen. Leider ist es oft zu einem undurchdringlichen Geflecht von Kennzahlen verkommen, das versucht alle Aktivitäten in Kennzahlen zu pressen. Weniger ist auch hier häufig mehr. Oft wurden in diesem Zusammenhang strategische Ziele definiert, die mehr Allgemeinplätze als individuelle strategische Zielvorgaben waren. Sätze wie: „Wir wollen regionaler Marktführer oder nationaler oder internationaler Marktführer in unserem Marksegment werden“ lese ich viel zu oft in Unternehmens-Scorecards. Dieser Zustand ist aber lediglich das, was Berater aus diesem System gemacht haben. Letztendlich kann BSC nur so gut sein, wie die Strategie und die Werte, die als Grundlage definiert worden sind.

Stefan Drägert

Fortsetzung folgt

Wirtschaftsethik und Bonuszahlungen Teil 3

Donnerstag, 26. November 2009

Die nachhaltige Verankerung ethischer Werte im Unternehmen erfordert ein Umdenken bei der Bemessungsgrundlage von variablen Vergütungsbestandteilen

Bisher haben wir festgestellt, dass Bonuszahlungen für sich genommen völlig wertneutral sind, sich aber sehr gut dazu eignen, Mitarbeiter auf die Erreichung der prämienunterlegten Ziele zu fokussieren. Erst die Bemessungsgrundlage entscheidet darüber, welche Qualität Bonusregelungen haben, ob sie den kurzfristigen Erfolg suchen oder ob sie dem operativen Management den Weg zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele weisen.

Ist es das Ziel, das Instrument der variablen Erfolgsbeteiligung für Arbeitnehmer für die nachhaltige Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung wirtschaftsethischer Grundsätze einzusetzen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die definierten Unternehmensziele eng mit der Bemessungsgrundlage für die Höhe der Erfolgsbeteiligung verzahnt sind. In der Unternehmenswirklichkeit ist jedoch sehr oft zu beobachten, dass die unternehmensstrategischen Ziele nicht abschließend definiert sind. Viel zu oft wird hier im Vagen operiert. Doch nur dann, wenn dieser wichtige Bereich umfassend durchdacht wird und daraus langfristige Ziele exakt formuliert werden, können diese in Handlungsanweisungen für das operative Management umgesetzt werden. Erst jetzt kann der Rahmen für eine Bonusstruktur gezogen werden, der die notwendige Impulse sowohl für die kurzfristige operative als auch die mittelfristige strategische Unternehmensentwicklung vorgibt.

Sollen auch unternehmensethische Anreize von der erfolgsabhängigen Vergütung ausgehen, werden auch nicht-monetäre Aspekte in die Bemessungsgrundlage einfließen müssen. Damit ergibt sich das Problem, wie wir die entsprechenden Erfolgskriterien definieren und wie wir die entsprechenden Fortschritte messbar machen. Denn nur was ich messen kann, kann ich auch managen. Dieser Herausforderung werden wir uns in der nächsten Folge stellen und uns die Ansätze aus dem Bereich „Balanced Scorecard“ einmal näher ansehen.

Stefan Drägert

Fortsetzung folgt

Wirtschaftsethik und Bonuszahlungen Teil 2

Sonntag, 22. November 2009

Die nachhaltige Verankerung ethischer Werte im Unternehmen erfordert ein Umdenken bei der Bemessungsgrundlage von variablen Vergütungsbestandteilen

In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung äußerte sich der Vizedirektor des Instituts für Wirtschaftsethik an der Universität St. Gallen, Ulrich Thielemann ablehnend gegenüber jeglichen Leistungsanreizen für Banker durch variable Vergütungsbestandteile. Die Frage, ob er grundsätzlich gegen Leistungsanreize sei, beantwortete er so: »Letztlich ja. Weil Anreize die Mitarbeiter zu Instrumenten einer ökonomischen Radikalisierung degradieren. Und weil eine gemäßigte, verantwortungsvolle Unternehmensführung damit kaum möglich ist.«

Ist es also das Maß aller Dinge, Bonuszahlungen ganz zu verbieten? Thielemann kann dahingehend gefolgt werden, dass Vereinbarungen über erfolgsabhängige Gehaltszahlungen die Aktivitäten der Mitarbeiter in Richtung der Ziele lenkt, für die der Bonus ausgelobt wird. Aber macht dies den Bonus tatsächlich verwerflich? Nein! Die jüngsten Erfahrungen mit falschen Gehaltsanreizen im Bankbereich, die zweifelsohne einen großen Anteil am Entstehen der Finanzkrise hatten, zeigen doch lediglich, das erfolgsabhängige Gehaltszahlungen funktionieren. Nicht die Gewährung von Boni lenkt die Wirtschaft in eine falsche Richtung, sondern falsch definierte Kriterien, welche wiederum ein Indiz dafür sind, dass die strategische Unternehmensausrichtung nicht abschließend definiert ist.

Schauen wir uns die Kriterien an, die ein Mitarbeiter erfüllen muss, um einen Bonus zu erhalten, stellen wir sehr schnell fest, dass meist das Erreichen kurzfristiger, monetärer Ziele belohnt wird. Wenn ausschließlich Umsatzziele definiert sind, muss man sich nicht wundern, dass der Mitarbeiter alles tun wird, um einen möglichst hohen Umsatz zu erzielen. Wie diese Zustande kommen und ob das Unternehmen nachhaltig von diesen Umsatzgeschäften profitiert, gerät dabei in den Hintergrund. Erst wenn die reinen Umsatzziele von weiteren monetären und nicht-monetären flankiert werden, wird ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich werden. Im Falle der Banken hätte allein eine Berücksichtigung von notwendigen Wertberichtigungen in den zwei auf den Jahresabschluss folgenden Jahren geholfen, die dramatischen Fehlentwicklungen zu verhindern. Der Fokus der Banker wäre von einem kurzfristigen auf einen mittelfristigen Zeitraum gelenkt worden. Die Einschränkung des monetären Ziels »Umsatzhöhe« durch das monetäre Kriterium »Wertberichtigung im Folgejahr« bewirkt bereits eine deutliche langfristigere Ausrichtung bei dem Eingehen von Umsatzgeschäften und minimiert allein dadurch das Risiko.

Ein um vieles größerer Effekt ließe sich erzielen, wenn auch nicht-monetäre Kriterien in die Berechnung der erfolgsabhängigen Vergütung einfließen würden. Berücksichtigt man Kundenzufriedenheit, nachhaltige Rendite und ethische Grundsätze, ließen sich Exzesse und damit Krisen wirkungsvoll eindämmen. Aber diese Aspekte setzen voraus, das langfristige strategische Unternehmensziele definiert werden, die weit über kurzfristige Profitmaximierung hinausgehen.

Stefan Drägert

Fortsetzung folgt

Wirtschaftsethik und Bonuszahlungen Teil 1

Freitag, 20. November 2009

Die nachhaltige Verankerung ethischer Werte im Unternehmen erfordert ein Umdenken bei der Bemessungsgrundlage von variablen Vergütungsbestandteilen

Anlässlich einer Unternehmertagung mit dem Thema „Unternehmerische Herausforderung: Wirtschafts- und Finanzkrise“ wurde ich von einem Teilnehmer gebeten, einen Überblick über die Entwicklung von Non-Financial-Elements bei der Bemessungsgrundlage von Bonuszahlungen zu geben. Eine sehr gute Frage, die mich dazu bewogen hat, mich mit dem aktuellen Stand der Diskussion zu diesem Thema auseinanderzusetzen.

Bereits am 16. September haben wir an dieser Stelle angemerkt, dass eine ausschließliche Koppelung der Bonuszahlungen an den Jahresüberschuss ist zuwenig, selbst wenn man ein Mittel aus zwei oder drei Jahren zugrunde läge. Wie wäre es, wenn neben der Profitabilität, die Schaffung von Arbeitsplätzen, die Produktivität, die Stellung im Markt oder die Innovationskraft des Unternehmens Berücksichtigung fände? Nur wenn die Berechnungsgrundlage auf breitere Füße gestellt wird, fördern wir wieder langfristiges und strategisches Denken im Unternehmen.

Seitdem ist einiges von der Bundesregierung auf den Weg gebracht worden. Die Bundesbank hat Standards zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MARisk) von Banken definiert, die bis zum 31.12. 2009 umgesetzt werden müssen. In einem Schreiben des BaFin vom 14.8. heißt es zu dem Thema Vergütungsregelungen: „Aggressive Vergütungssysteme haben – neben anderen Faktoren – mit zur Finanzmarktkrise beigetragen. Fehlanreize in den Vergütungssystemen führten teilweise zu extremen Ausweitungen von Risikopositionen… Nach den „allgemeinen Anforderungen“ ist z.B. sicherzustellen, dass die Vergütungssysteme mit den in den Strategien niedergelegten Zielen in Einklang stehen. Die Vergütungssysteme müssen ferner so ausgerichtet sein, dass schädliche Anreize zur Begründung unverhältnismäßig hoher Risikopositionen vermieden werden. Abhängig von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten sowie der Vergütungsstruktur des Instituts hat die Geschäftsleitung ferner einen Ausschuss einzurichten, der sich mit der Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Vergütungssysteme befassen soll.“

So wichtig diese neuen Regelungen sind, stellen sie für alle, die sich auf den Weg machen wollen ethische Werte nachhaltig in ihrem Unternehmen zu etablieren nicht mehr als eine Vorstufe für erste Überlegungen dar. Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, variable Vergütungen an die Erreichung strategisch wichtiger Unternehmensziele zu binden. Wirtschaftsethisch haben diese neuen Regelungen also nur dann Auswirkungen, wenn die mittel- und langfristigen Ziele der Banken endlich auf dem Boden werteorientierter Unternehmensführung definiert werden. Bleibt zu hoffen, dass die Vorschriften des MARisk ständig weiterentwickelt und um solche zur Messung und Einhaltung ethischer Werte ergänzt werden.

Also sind wir fürs erste wieder an unserer Ausgangsfrage angekommen, die von den neuesten Regelungen des Bafin nicht beantwortet werden konnte. Aber das soll uns nicht daran hindern weiter zu suchen. Lesen Sie am Sonntag mehr über die Meinungen von Wirtschaftsethikern zu diesem Thema.

Stefan Drägert